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Transformationsmaßnahmen im Maschinen- und Anlagenbau 

Eckhard Hörner-Marass zählt deutschlandweit zu einem der profiliertesten Restrukturierern im mittelständischen Maschinen- und Anlagenbau. Der gelernte Maschinenbauingenieur blickt dabei auf über 29 Jahre im Top-Management zurück. Zusammen mit Karin Sieber-Huber (Project Management Office) bildet er das erfolgreiche Projektduo "2H.IM Executive Interim Management GmbH“.

 

Im Interview mit division one spricht Hörner-Marass über tiefgreifende Veränderungen im Maschinen- und Anlagenbau sowie daraus resultierende Auswirkungen für die Branche. Besonders spannend ist die Frage, welche dringenden Maßnahmen Unternehmen ergreifen müssen, um den Wandel erfolgreich zu meistern. Technologie, Führung und Unternehmenskultur spielen dabei wichtige Schlüsselrollen.

 

Als stark mittelständisch geprägte Branche ist der Maschinen- und Anlagenbau mit rund einer Million Arbeitnehmern einer der wichtigsten Pfeiler der deutschen Wirtschaft. In der Branche vollzieht sich derzeit eine tiefgreifende Veränderung…

 

Welche sind aus Ihrer Sicht aktuell die mächtigsten Einflussfaktoren auf die Branche? 

In meinen Augen sind speziell für den Maschinen- und Anlagenbau folgende Entwicklungen einschneidend: E-Mobility, Digitalisierung, Industrie 4.0 und KI. Die besondere Herausforderung ist die Parallelität im Ablauf der genannten Veränderungsprozesse.  Die seit geraumer Zeit noch verstärkt werden durch die vorhandenen Handelskonflikte und deren Einfluss auf die globalen wirtschaftlichen Beziehungen, Strukturen und Netzwerke. Das Verhältnis zu den wichtigsten Exportmärkten des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus, China und USA, muss angepasst werden. Es gilt in der Herangehensweise bei den Transformationsprozessen die richtigen Prioritäten zu setzen. Diese hängen im Wesentlichen davon ab, wie das heutige Geschäftsmodell definiert ist, und wie die mittel- und langfristige strategische Ausrichtung (3-10 Jahre) aussieht.

 

Welche direkten und indirekten Auswirkungen haben die Veränderungsprozesse auf die Branche?  

Eine pauschale Aussage für den gesamten Maschinenbau mit seinen ca. 3.200 Unternehmen (die im VDMA organisiert sind), mit 1,2 Mio. Beschäftigten und 226 Mrd. € Umsatz ist weder möglich noch sinnvoll. Beziehen wir uns beispielsweise auf die ca. 30% der Unternehmen, die überwiegend von der Automobilindustrie abhängig sind, so lässt sich die Frage wie folgt beantworten: 

Die Kundenanforderungen an die Mobilität der nahen Zukunft werden sich deutlich verändern und entsprechend die Anforderungen an die damit verbundenen neuen Produkte und Services.

Die Hersteller werden diesen Wandel im Kundenbedarf durch einen Wandel in ihren Geschäftsmodellen vollziehen. Stellvertretend hierfür sei auf die aktuellen Transformationsprozesse bei VW oder bei Bosch verwiesen. Schenkt man den Ankündigungen und den bereits erkennbaren Veränderungen dieser beiden Unternehmen Glauben, so bleibt in den kommenden Jahren nahezu kein Stein auf dem anderen.

Für die Arbeitnehmer gilt in Sachen ständiger Weiterbildung noch mehr als bisher die Devise: „Stillstand ist Rückschritt“, „Lebenslanges Lernen“, oder wie es Steve Jobs und jetzt auch Satya Nadella (CEO Microsoft) als „ständig hungrig (neugierig, veränderungsbereit, aufgeschlossen, etc.) bleiben“ sehr treffend beschreiben. Für alle drei Gruppen gilt das Gesetz „Survival of the Fittest“: Evolution = Mutation + Selektion!

 

Was sind aus Ihrer Sicht die TOP 3 Entwicklungstrends im Maschinen- und Anlagenbau?

Meine TOP 3 sind:

• Industrie 4.0 (Vernetzung von Maschinendaten mit Big Data)
• Digitalisierung und KI
• Elektromobilität und autonomes Fahren (in der nächsten Stufe)

Neben diesen drei „technischen“ Haupttrends seien noch der Mangel an Fachpersonal aufgrund des demografischen Wandels erwähnt sowie die neuen Spielregeln und Blockbildungen in den globalen Handelsbeziehungen. 

 

Welche Konsequenzen ergeben sich aus Ihrer Sicht für Unternehmen, die sich nicht hinreichend oder zu spät auf den Wandel einstellen? 

Diese werden aufgrund der in der untenstehenden Darstellung genannten Management Versäumnissen über kurz oder lang entlang der typischen Entwicklungskurve in eine Krise geraten.

 

 Bildquelle: Bukel & Kollegen GmbH

 

In welche Phase sie dabei geraten, wann und wie sie diese wieder abwenden, hängt vom Zeitpunkt des Erkennens, den definierten Handlungsmaßnahmen, sowie schlussendlich einer konsequenten, schnellen und zielgerichteten Umsetzung ab. 

 

Was sind Ihrer Erfahrung nach die schwerwiegendsten Fehler von Unternehmen bezüglich des Wandels?

Mangelnde Transparenz in den Geschäftsprozessen und fehlende, ehrliche Selbstreflexion (regelmäßiges und selbstkritisches Hinterfragen) des Tuns und Handelns. Und damit ein i.d.R. zu spätes und inkonsequentes Gegensteuern. Auch hier hilft die oben gezeigte Kurve der unterschiedlichen „Krisenstadien“. In dieser Darstellung sind den einzelnen Stadien die am häufigsten verwendeten Verhaltensaussagen (Managementfehler, Entschuldigungen und Ausreden) hinzugefügt.  

Bildquelle: Gerhard Große 2018

 

Wie kann der Mittelstand angemessen auf die Veränderungen reagieren, um nicht von Wettbewerbern im (inter-)nationalen Umfeld abgehängt zu werden?

Innovation, Innovation, Innovation und die professionelle, internationale Vermarktung der Produkte und/oder Dienstleistungen in einem entsprechend nationalen und internationalen Umfeld der freien und sozialen Marktwirtschaft mit weltweit gültigen, fairen sowie gleichen Rahmenbedingungen und Spielregeln (z.B. der WTO).

 

In welche Richtungen müssen sich folgende Themen entwickeln

1. Führung

Hier möchte ich es mit dem chinesischen Feldherrn „Sunzi“ halten, der bereits vor 2.500 Jahren in seinem Buch „Die Kunst des Krieges“ zum Thema der Führung folgendes geschrieben hat: „Führerschaft ist eine Sache der Intelligenz (Strategie), der Glaubwürdigkeit (Vertrauen), der Menschlichkeit (Empathie), des Mutes (Entschlossenheit) und der Strenge (Konsequenz). Jeder General (Leader) hat von diesen fünf Dingen bereits gehört, jene, die sie beherrschen, werden triumphieren; jene, die sie nicht beherrschen, werden scheitern.“ Es gibt darüber hinaus natürlich viele Abhandlungen neueren Datums, die meines Erachtens jedoch immer auf diese Kernaussagen reduziert werden können. 

2. Technologie

Muss Nutzen und Mehrwert für den Anwender schaffen, mit ökonomischer als auch ökologischer Ausgewogenheit. Gegenüber den Wettbewerbern sollte man durch ständige Innovation stets klare Alleinstellungsmerkmale herausarbeiten, um seinen Marktbegleitern immer eine Nasenlänge voraus zu sein.

3. Unternehmenskultur

Sie sollte in einer Unternehmensvision und -mission festgehalten sowie international, partnerschaftlich, offen, transparent, zielorientiert und wandlungsfähig ausgelegt sein. Die Führungskräfte sollten in diese Kultur „passen“ und sie proaktiv (vor)leben. Die konsequente Umsetzung sollte regelmäßig nachgehalten und dokumentiert werden.

 

Welche Rolle nehmen Führungskräfte beim Vorantreiben der Transformation ein?

Wie oben bereits beschrieben müssen diese in jeder Hinsicht mit gutem Beispiel vorangehen. Nur wer selbst überzeugt ist kann andere überzeugen und mitnehmen.  Oder als Mannschaftssportler: Das Team auf dem Platz, bestehend aus hervorragenden Individualisten auf ihren jeweiligen Positionen, ist am Ende nur erfolgreich, wenn es durch den erfahrenen Coach am Spielfeldrand auf jeden Gegner immer perfekt eingestellt, in Entscheidungen einbezogen und neu motiviert wird.

 

Wie können Führungskräfte ein Umdenken bzw. die Offenheit gegenüber Veränderung bei ihren Mitarbeitern bewirken?

Durch partnerschaftliche Führungsprinzipien:

• Menschlichkeit (Empathie, Nähe, persönliche faire Beurteilung)
• Glaubwürdigkeit (Vertrauen, Offenheit, Transparenz, Verbindlichkeit, Werte, Führungsstärke)
• Motivation (Begeisterung, Teamgedanke, Neugier, Entfaltung, Freiheiten, Zielorientiertheit)

 

Wo sehen Sie die größten Herausforderungen für die Branche?

Im Setzen der richtigen Prioritäten und dem Finden bzw. Entwickeln der erforderlichen, qualifizierten Mitarbeiter am richtigen Ort. Zur dauerhaften Sicherstellung der Wettbewerbs- und Renditefähigkeit des Organismus, in einem immer komplexeren und sich schneller wandelnden, internationalen Umfeld.

 

Welche Chancen bietet die Umwälzung für die Branche?

Das chinesische Wort für Risiko besteht aus zwei einzelnen Zeichen. Das eine bedeutet Chance und das zweite Risiko. In einem erfolgreichen Unternehmen überwiegen stets die Chancen in einem solchen Transformationsprozess. Wenn dieser rechtzeitig und konsequent angegangen wird. Die Chancen müssen auf das jeweilige Geschäftsmodell individuell herausgearbeitet werden. Das Einbeziehen von neutralen Experten ohne Scheuklappen ist hierbei eine sinnvolle Option.

 

Wo steht der deutsche Mittelstand im internationalen Vergleich hinsichtlich seiner Exportstärke, Innovation und Wettbewerbsfähigkeit?  

Heute (noch) ganz vorne, wie die jährlichen Kennzahlen zeigen. Von weltweit ca. 3.000 sogenannten Hidden Champions (nach Prof. Dr. Hermann Simon) befinden sich alleine in Deutschland mehr als 45%! Dies ist das Herzstück des Mittelstands und das Rückgrat der deutschen Exportstärke. Nur wenn die fruchtbaren Rahmenbedingungen für solche hoch wettbewerbsfähigen Strukturen aufrechterhalten respektive weiterentwickelt und gestärkt werden, kann die Wettbewerbsfähigkeit Bestand haben.

 

Wie gehen Sie persönlich mit dem Thema Veränderung um? Haben Sie Tipps, wie man sich als Unternehmer sowie Privatperson agil hält?

Hier möchte ich es mit Steve Jobs halten: „Stay hungry, stay foolish!“