Führen in Unsicherheit – im Gespräch mit Frank Lorenz

Interview mit Frank Lorenz, technischer Geschäftsführer bei ZF Getriebe Brandenburg GmbH

Führung in der industriellen Transformation bedeutet, unter Unsicherheit zu entscheiden. Märkte verändern sich, Technologien verschieben sich, und strategische Gewissheiten verlieren an Bedeutung. Was bleibt, ist die Verantwortung, trotzdem klare Entscheidungen zu treffen.

Frank Lorenz kennt diese Realität aus der täglichen Praxis. Als technischer Geschäftsführer der ZF Getriebe Brandenburg GmbH verantwortet er die operative Steuerung eines großen Produktionsstandorts sowie dessen strategische Weiterentwicklung – in einer Phase, in der sich die Automobilindustrie grundlegend neu ausrichtet.

Der Standort Brandenburg steht exemplarisch für diesen Wandel: Mit rund 1.400 Mitarbeitern produziert er heute Antriebssysteme für klassische und hybride Fahrzeuge. Gleichzeitig geht es darum, neue Geschäftsfelder zu erschließen und industrielle Kompetenzen in einem veränderten Marktumfeld neu zu positionieren.

 

Herr Lorenz, können Sie zunächst den Standort Brandenburg innerhalb der ZF-Organisation einordnen und Ihre Rolle dort beschreiben?

Frank Lorenz:

Der Standort ist die ZF Getriebe Brandenburg GmbH und Teil der sogenannten E-Division der ZF. Diese Division beschäftigt sich im Wesentlichen mit dem Antriebssegment für Pkw. Dazu gehören Automatikgetriebe, Doppelkupplungsgetriebe sowie elektrische Achssysteme. Am Standort Brandenburg arbeiten rund 1.400 Mitarbeiter. Produziert werden vor allem Doppelkupplungsgetriebe für klassische Verbrenner und für Hybridfahrzeuge. Unsere Kunden sind verschiedene deutsche Premiumhersteller.

Ich bin technischer Geschäftsführer des Standorts. Neben einem kaufmännischen Geschäftsführer verantworte ich das operative Ergebnis des Werks sowie die strategische Weiterentwicklung. Dazu gehört die Produktion genauso wie die Frage, wie sich der Standort langfristig positioniert und welche technologischen oder strukturellen Veränderungen notwendig sind.

 

Was bedeutet Führung für Sie persönlich und wie übersetzen Sie dieses Führungsverständnis in den Alltag eines großen Produktionsstandorts?

Frank Lorenz:

Für mich bedeutet Führung zunächst einmal Sichtbarkeit. Der Kapitän muss an Bord sein und nicht irgendwo unter Deck. Dazu gehört der direkte Austausch mit den Mitarbeitern ebenso wie klare Zielvereinbarungen. Wichtig ist mir dabei, dass Ziele gemeinsam vereinbart werden und nicht einfach von oben vorgegeben sind.

Im operativen Alltag arbeiten wir mit einem strukturierten Führungs- und Steuerungssystem. Entlang der Wertströme definieren wir klare KPIs. Diese werden täglich verfolgt. Das beginnt im Shopfloor-Management und zieht sich durch alle Hierarchieebenen bis in das obere Management. Jeden Tag wird überprüft, welche Ziele erreicht wurden, wo es Abweichungen gibt und welche Maßnahmen daraus entstehen.

Wenn Kennzahlen im grünen Bereich sind, greife ich nicht unnötig ein. Wenn jedoch über längere Zeit Abweichungen auftreten, erwarte ich, dass Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Gleichzeitig gehört zu Führung für mich eine funktionierende Fehlerkultur. Gerade in Zeiten hoher Unsicherheit lassen sich Entscheidungen nicht immer vollständig absichern. Deshalb müssen Fehler als Chance zur Verbesserung begriffen werden. Entscheidend ist, dass Verantwortung übernommen wird und Probleme aktiv gelöst werden.

 

Der Standort verfügt mit dem Zukunftstarifvertrag bis 2028 über eine gewisse Planungssicherheit. Gleichzeitig steht die Branche vor großen Veränderungen. Wie führen Sie eine Organisation in dieser Mischung aus Stabilität und Unsicherheit?

Frank Lorenz:

Ein solcher Tarifvertrag schafft zunächst Stabilität und Verlässlichkeit. Gleichzeitig bleibt die Situation anspruchsvoll, weil sich die Rahmenbedingungen der Branche weiterhin stark verändern.

Für mich ist deshalb entscheidend, wie Führungskräfte mit Unsicherheit umgehen. In vielen Situationen gibt es keine eindeutig richtige oder falsche Entscheidung. Es gibt nur eine getroffene oder eine nicht getroffene Entscheidung. Die nicht getroffene ist häufig die falsche. Deshalb ist es wichtig, Entscheidungen bewusst zu treffen und Chancen sowie Risiken vorher klar zu analysieren.

Wenn wir ein neues Produktfeld erschließen wollen, müssen wir dafür gezielt Ressourcen bereitstellen. Das betrifft Zeit, Geld und personelle Kapazitäten. Diese Entscheidungen lassen sich nicht vollständig absichern. Führung bedeutet deshalb auch, solche Schritte bewusst zu gehen und die möglichen Konsequenzen zu verstehen.

 

Sie führen einen Produktionsstandort in einem Umfeld mit schwankender Nachfrage. Wie gelingt es Ihnen, trotzdem stabil zu steuern?

Frank Lorenz:

Zunächst braucht man ein klares Bild über die wirtschaftliche Situation des Standorts. Wir betrachten regelmäßig Kostenstrukturen, Budgets und Ergebnisentwicklung. Diese Kennzahlen sind der Kompass für unsere Steuerung.

Zusätzlich arbeiten wir mit regelmäßigen Programmüberrollungen im Leitungsteam. Dabei analysieren wir die Entwicklung der Kundenabrufe und prüfen, welche Auswirkungen diese auf Maschinenkapazitäten oder Personaleinsatz haben. Daraus entstehen konkrete Maßnahmen.

Wichtig ist auch der enge Austausch mit unseren Kunden. Veränderungen entstehen in unserer Branche in der Regel nicht über Nacht. Wenn sich Abrufmengen über mehrere Tage oder Wochen verändern, sind das Signale, auf die man reagieren kann. Unsere Organisation beobachtet diese Entwicklungen sehr genau und passt die Produktionsplanung entsprechend an.

 

Die Automobilindustrie befindet sich derzeit in einem tiefgreifenden Transformationsprozess. Welche strategischen Herausforderungen ergeben sich daraus für Ihren Standort?

Frank Lorenz:

Die Branche befindet sich in einer Phase großer Unsicherheit. Diskussionen über Elektromobilität, Regulierung oder das Verbrenner-Aus haben erhebliche Auswirkungen auf die strategische Planung vieler Unternehmen. Gleichzeitig ist dieser Transformationsprozess aus meiner Sicht noch nicht abgeschlossen.

Für einen Standort wie Brandenburg bedeutet das, sich intensiv mit neuen Perspektiven auseinanderzusetzen. Wir analysieren sehr genau, welche Kompetenzen wir als Organisation besitzen und wie wir diese auch außerhalb der klassischen Automobilproduktion einsetzen können.

Dabei geht es nicht nur um einzelne Qualifikationen, sondern um die Fähigkeiten der gesamten Organisation. Wir wissen beispielsweise, wie man industrielle Produktion aufbaut, Projekte plant, Prozesse skaliert oder Änderungsmanagement betreibt. Diese Stärken können auch in anderen Industrien relevant sein. Deshalb prüfen wir derzeit gezielt, in welchen Zukunftsfeldern wir diese Kompetenzen einsetzen können.

 

Welche Rolle spielen Digitalisierung, Daten und KI in Ihrer Organisation?

Frank Lorenz:

Ich versuche, das Thema sehr pragmatisch zu betrachten. Viele Entwicklungen werden heute unter dem Begriff KI zusammengefasst. Für mich steht zunächst die strukturierte Nutzung von Daten im Vordergrund.

Ein Beispiel ist die Beschaffung neuer Maschinen. Wir haben klare Standards definiert, welche Datenschnittstellen und Datenformate diese Maschinen unterstützen müssen. Dadurch können Produktionsdaten direkt in unsere Systeme integriert werden.

Der nächste Schritt ist die gezielte Auswertung dieser Daten. Wenn ein Prozess instabil ist oder stark schwankt, analysieren wir die vorhandenen Daten und nutzen entsprechende Tools, um Ursachen zu identifizieren und Verbesserungen abzuleiten. Entscheidend ist dabei nicht die Menge der Daten, sondern ihre Qualität. Viele Organisationen sammeln heute große Datenmengen, stellen aber nicht immer die Frage, ob diese Daten tatsächlich belastbar sind.

 

Wenn Sie einen Blick in die Zukunft werfen, wo sehen Sie den Standort Brandenburg in fünf Jahren?

Frank Lorenz:

Unser zentrales Ziel ist es, die Beschäftigung am Standort langfristig zu sichern. Wenn Sie mich fragen, wo ich uns in fünf Jahren sehe, dann idealerweise weiterhin in Brandenburg mit rund 1.400 Mitarbeitern.

Die Tätigkeiten werden sich allerdings verändern. Wir werden nicht mehr ausschließlich das Gleiche tun wie heute. Zwar werden wir auch in fünf Jahren einen großen Teil unseres Geschäfts mit Getrieben machen, parallel dazu bauen wir jedoch neue Geschäftsfelder auf, integrieren neue Themen und passen unsere Organisation entsprechend an.

Der Erfolg wird sich daran messen lassen, ob es uns gelingt, unsere industriellen Kompetenzen auch in einem veränderten Marktumfeld einzusetzen und den Standort langfristig wettbewerbsfähig zu halten.

 

Fazit: Führung unter Unsicherheit entscheidet über Zukunftsfähigkeit

Das Gespräch mit Frank Lorenz zeigt: Führung in der industriellen Transformation entsteht nicht aus theoretischen Konzepten, sondern aus der Fähigkeit, unter Unsicherheit klare Entscheidungen zu treffen.

Entscheidend sind ein belastbares Steuerungssystem, klare Verantwortlichkeiten und die konsequente Umsetzung im operativen Alltag. Kennzahlen schaffen Orientierung, Transparenz ermöglicht Handlungsfähigkeit – und kontinuierliche Anpassung sichert langfristige Wettbewerbsfähigkeit.

Technologie, Daten und Prozesse sind wichtige Hebel. Der entscheidende Faktor bleibt jedoch Führung: die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, Entscheidungen bewusst zu treffen und Organisationen auch ohne vollständige Sicherheit auszurichten. Vielen Dank an Frank Lorenz für die offenen Einblicke in seine Führungspraxis.

division one begleitet Führungspersönlichkeiten genau in diesen Fragestellungen. Mit Executive Search, Interim Management, Board Members und Leadership Advisory unterstützen wir Unternehmen dabei, Führung wirksam aufzustellen und Organisationen nachhaltig zukunftsfähig auszurichten. In diesem Kontext begleitet Gökay Güner CEOs und Führungsteams als Sparringspartner auf Augenhöhe und unterstützt sie dabei, Entscheidungsstrukturen, Führung und Organisation gezielt weiterzuentwickeln.

Denn Zukunftsfähigkeit entsteht nicht durch Gewissheit - sondern durch Entscheidungen.