Wirksam führen in der Transformation – im Gespräch mit Kersten Janik

Interview mit Kersten Janik, COO von WITTE Automotive

Führung in der Transformation ist kein theoretisches Konstrukt, sondern tägliche Praxis. Entscheidungen müssen unter Unsicherheit getroffen werden, während Märkte, Technologien und geopolitische Rahmenbedingungen sich parallel und mit hoher Geschwindigkeit verändern.

Kersten Janik bringt genau aus diesem Umfeld heraus langjährige Erfahrung mit. Seit vielen Jahren führt er Organisationen in internationalen, hochkomplexen Strukturen - in Phasen des Wachstums ebenso wie in Zeiten tiefgreifender Veränderung. Heute verantwortet er als COO die operative Führung von WITTE Automotive mit allen Werken, der Region China und den Funktionsbereichen Industrial Engineering, Logistik und Qualität sowie das Aftermarket Business.

WITTE Automotive ist ein international aufgestelltes Familienunternehmen und entwickelt sowie produziert mechatronische Schließ- und Zugangssysteme für die Automobilindustrie. Das Unternehmen ist mit Standorten in Europa und China präsent und arbeitet in Nordamerika mit Kooperationspartnern zusammen.

 

Was bedeutet Führung für Sie persönlich - und wie prägt dieses Führungsverständnis die Führungskultur bei WITTE Automotive?

Kersten Janik:
Führen ist für mich richtungsweisendes Einwirken auf andere Menschen. Wir können nicht alles im Detail bestimmen, aber wir können sehr klar sagen, in welche Richtung wir gehen wollen. Das ist für mich der Kern von Führung.

Mein Führungsverständnis folgt einem situativen Modell. In den meisten Fällen ist kooperative Führung sehr wirksam, weil sie Verantwortung verteilt und Menschen einbindet. Es gibt aber auch Situationen, in denen Kooperation nicht sinnvoll ist. Wenn Sicherheits- oder Compliance-Regeln verletzt werden, braucht es klare Entscheidungen. Dann gibt es ein Ja oder Nein - ohne Interpretationsspielraum.

Wenn eine Situation sehr komplex ist und gleichzeitig Zeitdruck besteht, muss irgendwann eine Entscheidung unter Unsicherheit getroffen werden. Dann ist es nicht sinnvoll, endlos weiter zu diskutieren. Weil ich grundsätzlich kooperativ führe, wird eine klare Entscheidung in solchen Momenten akzeptiert. Ein Beispiel wäre die Entscheidung für ein Fertigungskonzept mit einer für uns neuen Technologie.

Mein Führungsstil hat sich im Laufe meiner Karriere weiterentwickelt. Ich habe Führung sehr früh gelernt, unter anderem als Offizier bei der Bundeswehr. Dort wird Führung sowohl theoretisch als auch praktisch vermittelt. Später kamen internationale Führungsrollen, die Unternehmensberatung und operative Führungsfunktionen in der Industrie hinzu. Diese Wechsel haben meinen Führungsstil stark geprägt - auch im Umgang mit unterschiedlichen Kulturen.

 

Führung unter Komplexität, Kostendruck und Veränderung stellt Organisationen vor große Herausforderungen. Wie gelingt es Ihnen, WITTE Automotive unter diesen Rahmenbedingungen wirksam zu führen?

Kersten Janik:
Wir sind sehr strukturiert vorgegangen. Zunächst haben wir gemeinsam analysiert, vor welchen Herausforderungen wir stehen. Daraus haben wir eine Operations-Strategie abgeleitet, die eng an die Gesamtunternehmensstrategie gekoppelt ist.

Für jedes Werk und jede Region haben wir klare Zielbilder definiert - sowohl für Europa als auch für China. Diese berücksichtigen Kostenentwicklungen, Marktdynamiken und technologische Veränderungen. Seit rund eineinhalb Jahren setzen wir diese Zielbilder konsequent um.

Entscheidend ist dabei Klarheit. Jede Einheit hat eine definierte Rolle. Jede Führungskraft kennt den gesamten Plan im Detail, weiß, warum wir Dinge tun und welches Ziel wir verfolgen. Führung bedeutet hier vor allem Verlässlichkeit und Konsequenz in der Umsetzung, auch wenn es in der Umsetzung immer wieder holprig wird.

China ist aktuell die prägende Kraft in der Automobilindustrie. Geschwindigkeit ist dort ein zentraler Wettbewerbsfaktor. Wir haben für diesen Markt unsere Organisation darauf ausgerichtet. In einem konkreten Fall wurde eine Investition in Millionenhöhe innerhalb von 24 Stunden freigegeben. Sechs Monate später waren wir im SOP. Diese Geschwindigkeit ist dort notwendig - und sie ist machbar, wenn Entscheidungsstrukturen klar sind.

 

Wie befähigt WITTE Automotive seine Führungskräfte, auch unter Unsicherheit und hohem Veränderungsdruck mutige Entscheidungen zu treffen?

Kersten Janik:
Dafür haben wir in der Gruppe mehrere systematische Elemente etabliert.

Ein zentrales ist unser Personalentwicklungsprogramm, das wir seit 2019 konsequent verfolgen. Es umfasst strukturierte Entwicklungsdialoge, standardisierte Entwicklungskriterien und individuell gestaltete Entwicklungsprogramme je Führungsebene.

Ergänzend dazu haben wir ein standardisiertes Lean-Leadership-Programm, das alle Führungsebenen durchlaufen - von der Geschäftsführung bis zum angehenden Gruppenleiter. Themen wie Fehlerkultur, Gesprächsführung, Führungsstile und Führungsmethoden sind dort fest verankert. Dieses Programm haben wir auch in Krisenzeiten wie Covid-19 konsequent fortgeführt.

Ein weiteres wichtiges Element ist das Leadership Forum, in dem wir quartalsweise sehr transparent über Zahlen, Entwicklungen und Herausforderungen informieren. Jede Führungskraft kennt Umsatz, Ergebnis, Problemfelder und die Situation an den einzelnen Standorten. Diese Transparenz schafft Verständnis, Vertrauen und Identifikation.

Diese Elemente werden ergänzt durch eine sehr offene und intensive interne Kommunikation. Wir sind ein familiengeführtes Unternehmen und stolz darauf, dass wir so eng kommunizieren.

 

Welche Rolle spielen Digitalisierung und Künstliche Intelligenz konkret in der Führungsarbeit und Organisationsentwicklung bei WITTE Automotive?

Kersten Janik:
Wir haben mit nextWITTE ein Programm etabliert, mit dem wir die Themen Digitalisierung und Künstliche Intelligenz ganzheitlich angehen - nicht nur technisch, sondern auch organisatorisch und kulturell. Deshalb ist folgerichtig auch der Personalbereich eng eingebunden.

Die Digitalisierung hat bei uns, wie in vielen Unternehmen, durch Covid-19 einen zusätzlichen Schub bekommen. Mobile Arbeit ist heute selbstverständlich. Wir leben das auch konsequent von oben nach unten. Ich selbst habe seit 2019 kein festes Büro mehr, arbeite vollständig digital und papierlos.

Wir nutzen Kollaborationstools wie Confluence, dokumentieren Besprechungen strukturiert, halten Entscheidungen transparent fest und verfolgen Aufgaben systematisch über entsprechende Tools. Das schafft Klarheit und Verbindlichkeit in der Führung.

Beim Thema KI haben wir gezielt Workshops und Pilotprojekte durchgeführt - auf Geschäftsführungs-, Executive-Board- und First-Level-Ebene. Wir nutzen KI heute als normales Arbeitswerkzeug, etwa um umfangreiche Dokumente zusammenzufassen, Analysen vorzubereiten oder Präsentationen zu strukturieren.

Dabei ist uns eines sehr wichtig: KI unterstützt, sie entscheidet nicht. Entscheidungen bleiben immer Aufgabe des Menschen. Diese Verantwortung kann und darf nicht delegiert werden.

 

Wie positioniert sich WITTE Automotive mit Blick auf die Zukunft industrieller Wertschöpfung in Europa - insbesondere im Kontext von Best-Cost-Countries?

Kersten Janik:
Ich sage dazu immer: Ein Kopf ist ein Kopf ist ein Kopf. Produktivität darf nicht vom Standort abhängig gemacht werden. Ich habe von Anfang an nicht akzeptiert, dass ein Standort nur deshalb mehr Personal einsetzen darf, weil die Arbeitskosten niedriger sind. Das Gegenteil ist unser Anspruch.

Wenn wir Produktionsvolumina verlagern, dann verbessern wir gleichzeitig Arbeitsproduktivität, Flächenproduktivität, Maschinenproduktivität und Qualität. Genau diesen Ansatz verfolgen wir konsequent - unter anderem in Bulgarien und Tschechien.

In Bulgarien haben unsere Gesellschafter bewusst weiter investiert und dort nicht nur Kosten optimiert, sondern Strukturen aufgebaut. Unser nachhaltigstes Werk in allen drei ESG-Dimensionen befindet sich heute mit Absicht in Bulgarien. Wir haben dort auch die besten Arbeitsbedingungen im gesamten WITTE-Verbund geschaffen, weil wir die Menschen dort langfristig binden wollen.

Führung spielt dabei eine zentrale Rolle. Ich arbeite hier bewusst mit dem Modell von Gerd Hofstede, weil es hilft, kulturelle Rahmenbedingungen richtig einzuordnen. Bulgarien ist beispielsweise von einer hohen Autoritätsdistanz und einer eher maskulinen Prägung gekennzeichnet. Dort funktionieren Führungsansätze anders als in Tschechien oder Deutschland.

Das bedeutet nicht, dass wir unsere Werte infrage stellen. Bei WITTE gibt es einen klaren Purpose, einen Werte- und Governance-Rahmen, der überall gilt. Innerhalb dieses Rahmens führen wir situativ und kulturell angepasst. Führung muss zum Kontext passen, sonst entsteht keine Wirkung.

Eine reine Kostenverlagerung ohne strukturelle und kulturelle Weiterentwicklung ist aus meiner Sicht nicht nachhaltig. Nachhaltigkeit entsteht nur dann, wenn Produktivität, Führung und Kultur gemeinsam gedacht werden.

 

Welche Fähigkeiten müssen Führungskräfte bei WITTE Automotive künftig besonders entwickeln, um langfristig erfolgreich zu bleiben?

Kersten Janik:
Aus meiner Sicht werden zwei Fähigkeiten massiv unterschätzt: Lesen und Lernen.

Viele Führungskräfte lesen heute kaum noch im eigentlichen Sinne. Sie lesen E-Mails, Zusammenfassungen oder Präsentationen. Aber sie lesen nicht, um neues Wissen aufzubauen, Denkmodelle zu hinterfragen oder eigene Verzerrungen zu erkennen. Lesen hilft dabei zu verstehen, dass Wissen aus der Vergangenheit nicht automatisch für die Zukunft taugt.

Ein gutes Beispiel dafür ist das Buch Factfulness von Hans Rosling. Es zeigt sehr deutlich, wie häufig wir mit veralteten Annahmen arbeiten und daraus falsche Schlüsse ziehen.
Ein weiteres prägendes Werk für mich war Schnelles Denken, langsames Denken von Daniel Kahneman, Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften. Es macht klar, wie viele systematische Denkfehler wir bei Entscheidungen begehen.

Der zweite Punkt ist Lernen. Lernen bedeutet, Ergebnisse von Entscheidungen messbar zu machen. Niemand weiß im Vorfeld, ob eine Entscheidung richtig ist. Entscheidend ist, dass ich überprüfe, ob sie wirkt, und bereit bin, sie zu korrigieren. Das setzt voraus, dass ich mich selbst und meine Entscheidungen nicht für unfehlbar halte.

 

Woran erkennen Sie, dass Führung und Entscheidungsqualität bei WITTE Automotive wirklich zukunftsfähig aufgestellt sind?

Kersten Janik:
Nicht in fünf Jahren, sondern im laufenden Betrieb. Zukunftsfähigkeit zeigt sich nicht am Ende, sondern kontinuierlich.

Wenn wir regelmäßig überprüfen, ob Entscheidungen wirken, wenn wir erkennen, dass etwas nicht funktioniert, und bereit sind, Kurskorrekturen vorzunehmen, dann sind wir auf dem richtigen Weg. Wenn man erst nach fünf Jahren merkt, dass etwas falsch gelaufen ist, dann hat man zwischendurch nicht geführt.

Wir messen Wirkung, wir lernen aus Abweichungen und wir korrigieren. Das geschieht nicht theoretisch, sondern im Alltag. Führung bedeutet, Verantwortung zu übernehmen, Entscheidungen zu treffen und deren Wirkung konsequent zu reflektieren.

 

Fazit: Führung als System für Zukunftsfähigkeit

Das Gespräch mit Kersten Janik, COO von Witte Automotive, zeigt: Wirksame Führung in der Transformation entsteht nicht durch einzelne Entscheidungen, sondern durch ein klares Führungsmodell. Klarheit in der Richtung, belastbare Entscheidungsstrukturen und konsequente Umsetzung im Alltag entscheiden darüber, wie Organisationen unter Unsicherheit handlungsfähig bleiben.

Struktur schafft Geschwindigkeit, Transparenz ermöglicht Entscheidungen und kontinuierliche Kurskorrektur sichert Zukunftsfähigkeit. Technologie und Prozesse sind wichtige Hebel -entscheidend ist jedoch Führung, die Orientierung gibt und auch unter Unsicherheit gute Entscheidungen ermöglicht. Vielen Dank an Kersten Janik für die offenen Einblicke in seine Führungspraxis.

division one begleitet Führungspersönlichkeiten genau in diesen Fragen. Mit Executive Search, Interim Management, Board Members und Leadership Advisory unterstützen wir Unternehmen dabei, Führung wirksam aufzustellen und Organisationen nachhaltig zukunftsfähig auszurichten. In diesem Kontext begleitet Gökay Güner CEOs und Führungsteams als Sparringspartner auf Augenhöhe und unterstützt sie dabei, Führung, Entscheidungsstrukturen und Kultur gezielt weiterzuentwickeln.

Denn die Zukunft der Führung entsteht nicht in Konzepten — sondern im täglichen Handeln.