Wirksam führen in der Transformation – im Gespräch mit Hendrik Hasch

Hendrik Hasch, CEO iSi Automotive

Volatile Märkte, geopolitische Spannungen und tiefgreifende technologische Umbrüche stellen Führungskräfte vor neue Anforderungen. Effizienz, Kostendruck und Zukunftsfähigkeit müssen gleichzeitig gemanagt werden.

Hendrik Hasch, CEO von iSi Automotive, bewegt sich seit über zwei Jahrzehnten in internationalen Industrie- und Automotive-Strukturen. In dieser Zeit hat er Führungsrollen in unterschiedlichen Unternehmenskonstellationen übernommen und Organisationen durch Phasen tiefgreifender Veränderung begleitet.

Heute verantwortet er als CEO von iSi Automotive einen global aufgestellten Zulieferer passiver Sicherheitssysteme. Das Unternehmen ist international in die Lieferketten der Automobilindustrie eingebunden, arbeitet mit OEMs weltweit zusammen und beschäftigt Mitarbeitende an mehreren Standorten in Europa, Asien und Amerika.

Im Gespräch erläutert Hendrik Hasch, wie wirksame Führung unter diesen Bedingungen gelingt und worauf es in der Transformation wirklich ankommt.

 

Herr Hasch, wie gelingt es Ihnen persönlich, zwischen Effizienz, Kostendruck und Zukunftsfähigkeit Orientierung zu geben und wirksam zu führen?

Hendrik Hasch:
Wenn man es einordnet, ist das übergeordnete Thema ganz klar Transformation. Die Automobilindustrie befindet sich seit mehreren Jahren in einem Umfeld massiver Veränderungen. Angefangen hat vieles mit der Corona-Krise, die Lieferketten, Nachfrage und Planungssicherheit grundlegend erschüttert hat. Seitdem ist die Branche praktisch im Dauerkrisenmodus.

Darauf folgten weitere Belastungen wie geopolitische Risiken, der Krieg in Europa und die damit verbundenen Verwerfungen in den Märkten. Hinzu kamen starke inflationäre Sprünge, die Kostenstrukturen in nahezu allen Bereichen verändert haben und uns als Unternehmen direkt getroffen haben. Auch handelspolitische Entwicklungen, etwa die Situation in den USA mit neuen Zöllen, wirken sich spürbar auf Märkte und Wettbewerbsbedingungen aus.

Ein weiterer wesentlicher Faktor ist China. Dort sehen wir aktuell einen massiven Preiskampf, der vor allem die etablierten europäischen Hersteller unter Druck setzt. Gleichzeitig drängen chinesische OEMs mit großer Geschwindigkeit nicht nur in ihrem Heimatmarkt nach vorne, sondern zunehmend auch nach Europa. Diese Entwicklungen verändern die Marktmechanik spürbar und machen langfristige Planung zusätzlich schwierig.

Auch wenn wir als Hersteller passiver Sicherheitssysteme nicht direkt vom Wechsel zur Elektromobilität betroffen sind, bewegen wir uns im gleichen Spannungsfeld. Was sich vor allem verändert hat, ist die Planbarkeit. Klassische Jahresplanungen funktionieren kaum noch. Was man vor einem halben Jahr geplant hat, ist ein halbes Jahr später oft
schon nichts mehr wert.

Darauf muss man sich einstellen. Für mich bedeutet wirksame Führung in diesem Umfeld vor allem zweierlei. Zum einen eine offene und ehrliche Kommunikation mit unseren Kunden, damit beide Seiten realistisch einschätzen können, wo sie stehen. Zum anderen braucht es intern ein eng abgestimmtes Führungsteam. Niemand führt ein Unternehmen allein. Entscheidend ist, dass Gesellschafter, Management und operative Ebenen dieselbe Richtung erkennen und gemeinsam tragen.

Gerade die letzten Jahre haben sehr deutlich gezeigt, dass das keine Selbstverständlichkeit ist. Es funktioniert nur dann, wenn Vertrauen da ist, Aufgaben klar verteilt sind und alle Beteiligten die Situation wirklich verstehen. Ohne diese Basis wird Führung in einem so volatilen Umfeld extrem schwierig.

Wie befähigen Sie Ihre Organisation, schnell, mutig und dennoch verlässlich zu entscheiden, gerade unter Unsicherheit?

Hendrik Hasch:
Was man in solchen Situationen sehr deutlich merkt, ist, dass mit zunehmendem Druck die Entscheidungsfreude eher abnimmt. In ruhigen Zeiten entscheiden viele Führungskräfte relativ selbstverständlich. Wenn die Unsicherheit steigt und die Konsequenzen schwerer abschätzbar werden, wird man vorsichtiger. Das ist menschlich, aber genau dann wird es kritisch.

Deshalb halte ich es für extrem wichtig, klar zu definieren, wo Verantwortung liegt und in welchem Rahmen Entscheidungen getroffen werden sollen. Führungskräfte müssen wissen, was sie entscheiden dürfen und auch, dass sie entscheiden sollen. Gleichzeitig müssen sie das Gefühl haben, dass eine falsche Entscheidung nicht automatisch sanktioniert wird. Wer entscheidet, kann irren. Nicht zu entscheiden ist jedoch immer falsch.

Wichtig ist für mich dabei die Vorbereitung. Schnelligkeit entsteht nicht dadurch, dass man weniger nachdenkt, sondern dadurch, dass Entscheidungen sauber vorbereitet sind. Welche Alternativen gibt es, welche Kriterien legen wir zugrunde, welche Risiken nehmen wir bewusst in Kauf. Genau diese Fragen müssen beantwortet sein, bevor entschieden wird.

Gerade in unsicheren Phasen kann es sinnvoll sein, den Entscheidungsrahmen enger zu ziehen. Nicht, um Verantwortung zu entziehen, sondern um Sicherheit zu geben. Entscheidend ist, dass Entscheidungen nicht automatisch nach oben eskaliert werden. Eine Organisation bleibt nur dann handlungsfähig, wenn Entscheidungen dort getroffen werden, wo die Kompetenz liegt und nicht ausschließlich auf Top Management Ebene.

 

Wie beeinflussen Technologie, KI und Digitalisierung Ihre Art zu führen? Wo ziehen Sie die Grenze zwischen digitaler Effizienz und menschlicher Führung?

Hendrik Hasch:
Ich nutze KI persönlich aktuell noch nicht sehr intensiv, das muss ich ehrlich sagen. Das ändert sich gerade, aber ich bin da eher reflektiert unterwegs. Wir führen KI bewusst professionell ein und nicht als kurzfristigen Hype. In der Automobilindustrie spielt Informationssicherheit eine zentrale Rolle. Deshalb kann man solche Tools nicht einfach unkontrolliert einsetzen.

Wir haben uns entschieden, zunächst sichere Rahmenbedingungen zu schaffen und eine eigene AI-Organisation aufzubauen. Dazu gehören klare Regeln, definierte Anwendungsfälle und sogenannte AI-Champions in den Werken, die sich mit den konkreten Use Cases beschäftigen. Das reicht von Text und Datenanalysen bis hin zu Prozessoptimierungen.

Gleichzeitig ist mir wichtig, das realistisch einzuordnen. KI kann Geschwindigkeit schaffen und administrative Arbeit erleichtern. Sie ersetzt aber kein menschliches Urteilsvermögen. Führung bedeutet weiterhin Einordnung, Verantwortung und Entscheidungen treffen zu müssen.

Was man dabei nicht vergessen darf, ist die Basis. Ohne saubere digitale Prozesse, ohne konsistente Daten und ohne funktionierende Systeme entfaltet auch KI keine Wirkung. Digitalisierung im klassischen Sinne bleibt deshalb ein zentrales Fundament.

 

Wie schaffen Sie eine Kultur aus Sinn, Leistungsbereitschaft und Zusammenhalt, gerade in Zeiten von Fachkräftemangel und Wandel?

Hendrik Hasch:
Leistungsbereitschaft entsteht aus meiner Sicht nicht durch Druck, sondern durch Klarheit, Transparenz und passende Rahmenbedingungen. Besonders in einem global aufgestellten Unternehmen sieht man sehr deutlich, wie unterschiedlich Erwartungen sind. In Thailand ist eine 48 Stunden Woche völlig normal. In Europa wiederum möchte kaum jemand zu einer 40 Stunden Woche zurück.

Dieses Spannungsfeld lässt sich nicht auflösen, sondern nur moderieren. Wir arbeiten deshalb bewusst mit Kompromissen. Wir ermöglichen viel Flexibilität, etwa beim Thema Remote Work, setzen aber gleichzeitig klare Erwartungen dort, wo Zusammenarbeit und Präsenz notwendig sind.

Modelle wie die Vier Tage Woche sehen wir grundsätzlich offen, solange Ergebnis und Qualität stimmen. Gleichzeitig muss man ehrlich bleiben. Es gibt Bereiche, etwa in der Produktion, in denen sich solche Modelle nur sehr eingeschränkt umsetzen lassen. Kultur entsteht für mich genau an dieser Stelle. Nicht durch starre Regeln, sondern durch Dialog, Fairness und die Bereitschaft, unterschiedliche Realitäten anzuerkennen.

 

Wie sehen Sie die Zukunft industrieller Wertschöpfung in Europa und welche Weichen müssen Unternehmen heute stellen?

Hendrik Hasch:
Unsere Wertschöpfung ist historisch und strategisch global aufgebaut. Für unser Kerngeschäft, den Airbag, findet ein großer Teil der textilen Bearbeitung in Thailand statt. Dort sitzen auch zentrale Lieferanten. Die Modulfertigung erfolgt in Ungarn. Eine weitere wichtige Komponente, der Gasgenerator, wird in Österreich gefertigt. Dieses Setup besteht seit Jahren und funktioniert grundsätzlich, steht aber zunehmend unter Druck.

Die Stabilität globaler Lieferketten ist in den vergangenen Jahren mehrfach auf die Probe gestellt worden. Das waren politische Ereignisse, logistische Störungen, aber auch sehr konkrete Einzelfälle wie unterbrochene Transportwege oder der Ausfall einzelner Lieferanten. Solche Situationen haben sehr deutlich gezeigt, wie anfällig lange Lieferketten sein können.

Konzepte wie Local for Local oder Europa für Europa werden in diesem Zusammenhang häufig diskutiert. In der Praxis ist das aber schwer umzusetzen, weil weder die OEMs die Endkunden bereit sind, die damit verbundenen Mehrkosten zu tragen. Eine vollständig lokale Wertschöpfung klingt gut, ist wirtschaftlich aber kaum darstellbar.

Für mich liegt der Hebel deshalb weniger in einer vollständigen Verlagerung als in der Frage, wie wir mit Risiken umgehen. Das bedeutet, sich intensiver mit Themen wie Sicherheitsbeständen zu beschäftigen, Informationen besser zu nutzen und Szenarien für Störungen vorzubereiten. Ziel ist es nicht, Risiken komplett auszuschließen, sondern sie frühzeitig zu erkennen und handhabbar zu machen.

 

Welche Fähigkeiten werden Führungskräfte künftig brauchen und welche verlieren an Bedeutung?

Hendrik Hasch:
Die grundlegenden Anforderungen an Führung verändern sich aus meiner Sicht weniger, als man oft denkt. Fachliche Kompetenz, echtes Commitment und die Fähigkeit, ein Team zu führen, bleiben zentrale Voraussetzungen. Führung bedeutet nicht, alles selbst zu tun, sondern Verantwortung zu bündeln und Orientierung zu geben.

Was deutlich an Bedeutung gewinnt, ist die Bereitschaft zu lernen und sich auf neue Situationen einzustellen. Technologien, Marktlogiken und Arbeitsweisen verändern sich schneller als früher. Führungskräfte müssen offen sein, sich damit auseinanderzusetzen und ihr eigenes Denken regelmäßig zu hinterfragen.

An Bedeutung verlieren hingegen autoritäre und patriarchale Führungsstile. Entscheidungen allein über Hierarchie durchzusetzen, funktioniert in komplexen Organisationen nicht mehr. Geschwindigkeit entsteht nicht durch Druck, sondern durch Klarheit und eine gute Vorbereitung von Entscheidungen.

 

Welche Führungspersönlichkeiten braucht iSi Automotive, um Transformation zu tragen?

Hendrik Hasch:
Wir brauchen Führungspersönlichkeiten, die situativ führen können. In Krisensituationen braucht es Klarheit und manchmal auch eine klare Ansage. In stabileren Phasen braucht es Vertrauen und Freiraum. Transformation verlangt beides und die Fähigkeit, zwischen diesen Modi zu wechseln.

Was mir persönlich besonders wichtig ist, ist die Haltung gegenüber Menschen. Führungskräfte müssen Spaß daran haben, mit Menschen zu arbeiten. Wer Führung als rein fachliche oder administrative Aufgabe versteht, wird langfristig nicht wirksam sein.

Führung bedeutet, Rahmen zu setzen, zu vermitteln und Orientierung zu geben. Wer bereit ist, sich täglich mit Erwartungen, Konflikten und unterschiedlichen Perspektiven auseinanderzusetzen, bringt eine zentrale Voraussetzung für wirksame Führung mit.

 

Woran würden Sie in fünf Jahren erkennen, dass Ihre Organisation und
Führungskultur wirklich zukunftsfähig geworden sind?

Hendrik Hasch:
Ganz ehrlich beginnt Zukunftsfähigkeit für mich mit einer einfachen, aber unbequemen Frage. Ist iSi Automotive in fünf Jahren noch erfolgreich am Markt? Diese Frage muss man sich heute stellen und sie ernst nehmen.

Die größte Veränderung, für Hersteller von Produkten der passiven Sicherheit, wird aus meiner Sicht weniger durch die Elektrifizierung kommen, sondern durch den Übergang zum autonomen Fahren. Wir bewegen uns in einem Umfeld, in dem Wettbewerber zum Teil ein Vielfaches unserer Größe haben, teilweise zwanzigmal so groß sind wie wir. Das zwingt uns dazu, sehr bewusst mit unseren Ressourcen umzugehen und unsere Stärken klar zu kennen.

Zukunftsfähig sind wir dann, wenn wir die Weichen so gestellt haben, dass wir technologisch, organisatorisch und kulturell klar auf Kurs sind. Wenn wir unser Kerngeschäft weiter robust aufgestellt haben und gleichzeitig erste konkrete Schritte in Richtung neuer Produktgenerationen gegangen sind. Es geht nicht darum, schon alle Antworten zu haben, sondern darum, den richtigen Weg eingeschlagen zu haben.

 

Fazit: Führung entscheidet über Zukunftsfähigkeit

Das Gespräch mit Hendrik Hasch zeigt, dass wirksame Führung in der Transformation vor allem eines verlangt: Klarheit in der Haltung, Verantwortungsbewusstsein in Entscheidungen und echte Arbeit mit Menschen. Technologie, Prozesse und Effizienz sind wichtig. Zukunftsfähigkeit entsteht jedoch dort, wo Führung Orientierung gibt und Kultur aktiv gestaltet. Vielen Dank an Hendrik Hasch für die offenen und klaren Einblicke in seine Führungspraxis.

 

division one begleitet Führungspersönlichkeiten genau in diesen Fragen. Mit Executive Search, Interim Management, Board Members und Leadership Advisory unterstützen wir Unternehmen dabei, Führung wirksam aufzustellen und Organisationen nachhaltig zukunftsfähig auszurichten. In diesem Kontext begleitet Gökay Güner CEOs und Führungsteams als Sparringspartner auf Augenhöhe und unterstützt sie dabei, Führung, Entscheidungsstrukturen und Kultur gezielt weiterzuentwickeln.

Denn die Zukunft der Führung entsteht nicht in Konzepten, sondern im täglichen Handeln.